Nous avons tous connu des patrons qui savaient déléguer et d’autres, qui ne le savaient pas. Savoir déléguer est sans doute l’une des compétences les plus difficiles à acquérir pour un propriétaire d’entreprise ou un gestionnaire. La plupart des personnes promues à un poste de gestion l’ont été parce qu’elles étaient passées maîtres dans l’exécution de leurs tâches ou la prestation de services. Au début, elles sont portées à continuer de faire ce qui leur a toujours valu du succès. Elles ont peu confiance en leur capacité ou leur compétence à déléguer et, bien souvent, préfèrent faire le travail elles-mêmes.
Pour ces personnes, les obstacles les plus courants à la délégation sont les suivants :
- Le manque de confiance – elles évaluent la compétence des autres par rapport à la leur et craignent qu’ils ne fassent pas le travail aussi vite et aussi bien qu’elles.
- La crainte de l’échec – elles sentent tout le poids de leurs responsabilités et de la reddition de comptes, et songent aux risques qui y sont associés.
- Le refus de céder l’autorité – elles ne sont pas prêtes à déléguer l’autorité et la reddition de compte qui l’accompagne.
- Le manque de motivation – à court terme, elles ne sont pas prêtes à endurer les tracas de la formation du personnel, même si elles admettent les bienfaits à long terme du perfectionnement.
- L’adoption d’une approche réactive – elles sont constamment en mode réactif et urgence, repoussant ainsi les questions importantes.
L’absence de délégation peut nuire au gestionnaire et à son équipe. Celui-ci pourrait se sentir dépassé et surchargé (dépression), et prendre du retard dans ses responsabilités premières, tandis que son personnel pourrait ne pas s’épanouir pas à son plein potentiel. Le gestionnaire devient alors un obstacle à sa propre carrière et à celle des autres. En effet, de bons éléments qui prennent de mauvaises habitudes parce que leur patron ne délègue pas suffisamment n’ont pas envie de prendre de nouvelles responsabilités lorsque l’occasion se présente. Une organisation dont le personnel ne se perfectionne pas ne peut pas augmenter sa capacité et stagne.
Bien déléguer comporte des avantages, tant pour le personnel que pour l’organisation. Pour le personnel et les gestionnaires, une délégation judicieuse donne du temps et libère l’esprit pour se concentrer sur les tâches prioritaires. Elle contribue à responsabiliser le personnel. Pour l’organisation, c’est une occasion de croissance.
Passer du mode réactif au mode proactif nécessite l’atteinte d’un certain l’équilibre. Le défi consiste à déléguer responsabilités et autorité tout en s’entendant sur les attentes. Il est donc important que la communication soit continue et aille dans les deux sens.
Stratégies initiales
Bien souvent, la non-délégation résulte d’un manque de communication ou d’un manque de confiance. Pour commencer, il faut se demander en toute honnêteté pourquoi on ne parvient pas à déléguer. Voici quelques façons de s’aider soi-même :
- Embaucher les bonnes personnes. Il faut viser plus que les compétences techniques, par exemple le bon vouloir, le désir d’apprendre et le potentiel d’avancement.
- Classer par ordre d’importance les tâches qui peuvent être déléguées.
- Donner des instructions claires et établir des moyens de communication dans les deux sens.
- Faire confiance à son personnel. Il faut lui donner la chance d’obtenir de bons résultats.
- Lâcher prise.
Il n’est pas nécessaire de tout déléguer à la même personne. Si plusieurs personnes sont concernées, il est important que chacune sache quelles sont les autres tâches qui ont été déléguées.
Tâches à ne pas déléguer
- La vision – les employés peuvent donner leur avis, mais ils ne peuvent pas décider quelle vision adopter.
- Les questions très sensibles ou confidentielles ne doivent pas être déléguées.
- Les projets en retard – la délégation n’est pas un moyen de compenser son incapacité à accomplir certaines tâches.
En déléguant certaines responsabilités, le gestionnaire donne à son personnel la chance de prendre une part active dans les activités de l’entreprise. La plupart des employés le diront à leur patron quand ils voudront avoir plus de responsabilités, y compris en rendre compte, surtout si cela leur apporte de l’avancement et leur donne de l’importance au sein de l’équipe.
La délégation de responsabilités, c’est aussi :
- déléguer des tâches intéressantes assorties d’échéances réalistes et d’attentes précises;
- bâtir une relation professionnelle de qualité avec ses subordonnés en apprenant à connaître leurs habiletés, leurs compétences et leurs capacités;
- apprendre à faire confiance aux autres et à reconnaître leur valeur;
- continuer à accepter la responsabilité du travail et, si l’équipe fait une erreur, ne pas se défiler; discuter du problème sans omettre son propre rôle dans l’évaluation.
Pour obtenir plus d’information à ce sujet, visionnez le webinaire sur l’art de déléguer “Mastering the Art of Delegation” (en anglais), de la série Expert, animé par Michael Burch, associé directeur chez Welch; Darryl Praill, de My Lead Agency; et Doug Jordon, directeur et propriétaire d’AFS Consulting.
