2e partie. Structure et stratégies
Dans le premier de notre série de cinq billets sur la planification successorale, nous avons donné des exemples de questions auxquelles doivent songer les parties prenantes d’une concession avant de se lancer dans l’élaboration d’une structure et de stratégies visant à encadrer la planification et la gestion de la transmission de propriété.
Nous avons établi que la communication d’un énoncé de vision clair, pour la famille et l’entreprise, était essentielle au ralliement de toutes les parties concernées. Des discussions franches qui vont au cœur des choses permettent de cerner les obstacles et de mettre en œuvre des stratégies pour les franchir.
Lorsqu’il prépare sa succession, le concessionnaire doit penser comme un investisseur. Il doit maximiser la valeur de l’entreprise et choisir le meilleur moment pour la transmettre à ses successeurs. Il doit aussi connaitre les principaux déclencheurs de la transaction et quels sont les jalons qui serviront à évaluer la concession.
La prochaine génération de dirigeants propriétaires doit connaitre les activités de l’entreprise sur le bout de ses doigts et adopter des pratiques de gestion et de communication efficaces. Les qualités qu’elle doit posséder sont probablement différentes de celles de la génération précédente. Largement axées sur la polyvalence, elles doivent s’appuyer sur un cadre décisionnel efficace qui s’harmonise avec la vision de l’entreprise. En outre, il faut prévoir des réunions régulières entre les parties prenantes — famille, groupe propriétaire, le cas échéant, et dirigeants. Les parties doivent se rencontrer séparément et discuter de questions importantes compte tenu de leurs rôles respectifs dans l’organisation.
Les réunions entre les membres de la famille sont potentiellement explosives mais, correctement encadrées et avec une communication efficace, elles peuvent aussi être des plus gratifiantes. L’ordre du jour de ces rencontres doit porter sur des points pertinents pour la famille. Par exemple, qu’adviendra-t-il des activités philanthropiques? Chacun aura son avis à ce propos. En outre, des conflits pourraient survenir. Tous les membres de la famille n’en sont pas au même point dans leur vie et n’ont pas les mêmes besoins financiers, y compris la famille étendue. Il faudra tenir compte de tout cela et faire des valeurs familiales la pierre d’assise des discussions.
Dans le cas d’une succession familiale, il est important de déterminer une ligne de conduite à l’égard de ce qui représente un droit et de ce qui se mérite. Une entreprise familiale suscite de vives émotions, lesquelles sont susceptibles de faire surface au cours des discussions. Si les réunions sont bien encadrées, il sera plus facile de gérer les questions qui soulèvent les passions. Elles constitueront alors un forum adéquat où parler des questions d’ordre familial; par exemple, le sujet délicat de la rémunération des membres de la famille qui travaillent dans l’entreprise. Les réunions avec les parties prenantes contribuent à bâtir une bonne structure tout au long du processus de succession. Les conseillers professionnels parmi les mieux outillés pour établir une structure et un plan d’action qui répondent aux besoins de la famille, de l’entreprise et de son propriétaire.
Puisque les structures juridique et fiscale apportent elles aussi leur lot de difficultés, nous parlerons, dans la 3e partie de cette série, de l’évaluation de l’état de la situation, ou « statu quo », et des stratégies pour atténuer l’impact fiscal de la transmission de propriété.
Ce texte s’inspire du webinaire de Welch LLP sur la planification de la succession pour les propriétaires de concessions automobiles (Succession Planning for Automotive Dealers) animé par Jim McConnery CPA, CA, TEP, associé chez Welch LLP, et Susan St-Amand, présidente-fondatrice de Sirius Financial Services.
