Chaque entreprise a ses mauvais clients. Toute l’équipe les connaît et tous savent combien il est difficile de les satisfaire. Ceux et celles qui hésitent encore à cataloguer ainsi certains de leurs clients, ou qui ne savent pas très bien pourquoi il est important de le faire, ont avantage à lire ce qui suit avant que ces indésirables ne causent trop de dommages.
Les mauvais clients :
- sont impolis, exigeants et demandent beaucoup d’attention;
- lésinent sur les honoraires et les prix, et tardent à payer leurs factures;
- exigent des ressources disproportionnées compte tenu de ce qu’ils rapportent à l’entreprise;
- causent du stress au personnel;
- ne suivent pas les conseils, n’accordent aucune valeur au service qu’ils reçoivent et ne tiennent pas à établir une bonne relation;
- nuisent à la réputation de l’entreprise;
- n’utilisent pas les services qui leur sont suggérés et ne recommandent jamais de clients potentiels.
À l’opposé, il y a les bons clients; ceux avec lesquels tous adorent travailler et qui aiment travailler avec nous. Parmi leurs qualités, ils :
- sont ouverts aux suggestions et aux services qui ajoutent de la valeur;
- recherchent un service de qualité et une plus-value, pas seulement un bon prix;
- sont reconnaissants pour les conseils et veulent établir une relation à long terme;
- agissent professionnellement et sont respectueux envers le personnel;
- recommandent l’entreprise à d’autres bons clients potentiels en leur parlant positivement de leur expérience.
Pourquoi conservons-nous les mauvais clients alors que tous se porteraient mieux si l’entreprise n’avait que de bons clients? Il est vrai qu’une entreprise qui commence, ou un nouveau bureau, ne peut pas toujours se permettre d’être très sélective et de refuser des clients. Elle doit d’abord s’accaparer une part de marché et générer des rentrées de fonds. Cependant, à mesure qu’elle prend de la vigueur, il lui faut se pencher sur la composition de sa clientèle.
Dans le cas d’une entreprise établie, de mauvais clients se faufilent lorsque l’entité ne s’impose pas la discipline d’examiner la composition de sa clientèle à la lumière de ce qui constitue, selon ses critères, un bon client. La plupart des entreprises n’évaluent pas dans quelle mesure un client est payant, ou n’analysent pas le temps qu’elles doivent leur accorder et les efforts qu’elles doivent déployer pour les servir. Une entreprise qui ne connaît pas le coût de conserver un mauvais client ne se concentre que sur la crainte de perdre un revenu s’il partait. Ce coût peut toutefois s’avérer beaucoup plus élevé qu’il n’y paraît. Il comprend :
- la démotivation du personnel, un taux de roulement élevé et une augmentation des coûts de recrutement et de formation;
- une baisse d’attention aux bons clients;
- des marges moindres;
- des recommandations d’autres mauvais clients;
- des rentrées de fonds médiocres;
- plus de stress et de frustration.
Il faut surmonter sa crainte de ne pas arriver à combler la perte de revenu qu’entraîne le départ d’un mauvais client et adopter une approche systématique pour évaluer la valeur de sa clientèle. Les critères d’une bonne matrice d’évaluation doivent porter sur la rentabilité, la réputation, le potentiel de recommandation de futurs clients, le respect du personnel, la recherche de la valeur plutôt que du plus bas prix, l’expérience de l’équipe de direction, les risques, l’historique de paiement, etc. Ces critères varient selon le secteur d’activité.
Que faire une fois l’analyse et le classement de la clientèle terminés? Faut-il commencer sur-le-champ à se débarrasser des mauvais clients? Certaines entreprises analysent leur clientèle annuellement et disposent même d’une politique prévoyant d’en éliminer 10 % chaque année, en commençant par les mauvais clients. Cela peut sembler froid comme approche, mais les entreprises qui se livrent annuellement à cet exercice finissent par avoir une clientèle solide et convaincue, ont un faible taux de roulement du personnel et font de bons profits.
Dire adieu à un client est une expérience émotivement difficile pour un propriétaire d’entreprise et ce n’est certes pas un réflexe naturel. Il lui faut donc se doter de stratégies. L’une de ces stratégies consiste à augmenter les honoraires ou les prix offerts aux mauvais clients de manière à ce qu’ils ne veuillent plus faire affaire avec l’entreprise. Il est aussi possible de leur dire, de but en blanc, qu’on ne veut plus faire affaire avec eux. On peut aussi tenter de les convaincre que l’entreprise n’est pas le conseiller ou le fournisseur qu’il leur faut, étant donné leurs besoins, et leur suggérer un autre fournisseur. Ces trois approches feront certes partir les clients désagréables, mais le risque est alors est élevé qu’ils ternissent ensuite la réputation de la marque et de l’entreprise sur le marché et dans l’industrie.
Je recommande plutôt d’essayer de transformer les mauvais clients en bons clients. Il faut les rencontrer et discuter professionnellement des problèmes avec eux. La mauvaise qualité de la relation pourrait résulter d’une mauvaise communication, d’une incompréhension ou de vieux problèmes qui n’ont jamais été réglés et se sont aggravés au fil du temps. Il existe probablement des solutions gérables et avantageuses pour les deux parties, mais il ne sera possible de les trouver qu’en ayant des échanges ouverts et en explorant les différentes avenues. S’il n’y a pas de solution possible, alors les deux parties pourront se séparer à l’amiable et repartir à neuf.
Il est tout aussi important de veiller à ce que les bons clients ne deviennent pas de mauvais clients. Les clients dont on s’occupe bien nous rendent la pareille. Il faut dépasser leurs attentes. Il est avantageux de mettre en place un plan de gestion de la clientèle comprenant des stratégies pour améliorer la relation d’affaires et offrir des services qui ajoutent de la valeur et règlent les problèmes. Le résultat? Des clients satisfaits, un personnel plus heureux et plus efficace, le recrutement de bons candidats, de meilleures recommandations, des rentrées de fonds stables et une rentabilité qui repose sur une clientèle à faible risque.
Pour obtenir plus de renseignements à ce sujet, visionnez le webinaire “Dealing with D Clients” (en anglais) animé par Michael Burch, associé directeur chez Welch LLP, et Peter Cleveland, président de Cleveland Leadership Group.
